Carlos Zarlenga, máxima autoridad de General Motors, contó cómo fue pasar de tener los autos más viejos del segmento a ser vanguardia en seguridad y eficiencia. «Tuve que cortar 5 puntos de share».
El argentino Carlos Zarlenga llegó a General Motors en 2012, luego de una carrera de 15 años en una empresa de otro rubro, General Electric. Primero estuvo en Corea del Sur -donde GM tiene fuertes negocios-, en 2013 recayó en Argentina y en 2016 se hizo cargo del mayor mercado de la región, Brasil. Al poco tiempo creó GM Sudamérica y desde su presidencia maneja los principales mercados de la región.
En 2013 GM vivía los coletazos de la crisis mundial de 2008, que la llevó a la bancarrota y al rescate por el gobierno de Estados Unidos. Todavía producía en Argentina el Classic, un derivado del Opel Corsa 2 europeo de 1993 (sí, era un auto con 20 años de antigüedad). Por entonces, GM entraba en un período de transición basada en la familia Onix, con productos como Spin, Cobalt y Prisma.
El Onix terminó siendo muy exitoso, pero no hay que olvidar que fue producto de los coletazos de esa misma crisis. Un vehículo desarrollado exclusivamente para la región al que le fue muy mal en pruebas de seguridad y que usaba un viejo (y rendidor) motor 1.4 de 8 válvulas.
Hoy GM está dando un golpe en la mesa con la nueva familia del Onix, basados en una plataforma desarrollada junto a una automotriz china. El Onix (y Onix Plus) se sacó 5 estrellas en seguridad con recomendación especial, introdujo nuevos y eficientes motores (con y sin turbo) y le puso internet nativa a sus vehículos.
La frutilla del postre es la nueva Tracker, con motor 1.2 turbo, seis airbags de serie y un diseño muy atractivo que la convierten en fuerte candidata a referente de un segmento súper competitivo. En todo este proceso de cambio estuvo Zarlenga involucrado, quien habló largo y tendido con el colega Eduardo Smok en un live.
La principal novedad de esa charla fue el anticipo de que la nueva Silverado llagará en octubre con motor 3.0 turbodiésel. Pero además habló de todo este proceso de cambio y de lo mucho que costó (y está costando) que el cliente creyera en esta nueva GM.
GM devastada
«Cuando llegué me encontré con una GM devastada, con la inversión frenada luego de la crisis global de 2008. No quiero que pase lo mismo ahora con la pandemia, por eso seguimos invirtiendo. Cuando cortamos ese ciclo nos quedamos con un portfolio mucho más tiempo del que deberíamos«.
«2013 comenzó un ciclo de producto nuevo con Onix, Cobalt, S10, Spin. Ese ciclo se fue acelerando a medida que pasó el tiempo y me tocó liderar ese paso de una empresa con productos viejos que competían en precio y que no le hacía bien a la marca a intentar vender un producto nuevo».
Si el principal producto que tenés a la venta es el Celta o el Classic y tenés que lanzar el Cruze o la primera generación de la Tracker, es muy difícil, porque el cliente te va a decir, y con razón, cuál es tu mérito. Hay que entender que este cambio no se hace de la noche a la mañana. No hay que pedirle cosas al cliente, primero hay que demostrar.
Perder cinco puntos de market share
«El conjunto de decisiones que nos lleva al porfolio de hoy las tomamos alrededor de 2014. Cuando yo llegué a Brasil me puse a buscar cómo operaba la empresa, qué cosas funcionaban y qué cosas no. Y lo que me di cuenta rápidamente es que el 50 por ciento de la empresa tenía que ver con volumen de portfolio viejo que encima perdía plata. Y se estaba manteniendo únicamente para conservar el market share [participación de mercado en unidades]«.
«Yo venía de una cultura muy diferente, en General Electric el market share es un resultado que nadie mira, vos tenés que defender la rentabilidad y el producto que funciona y crece. En esta industria, en cambio, ves el market share todos los días porque tenés los patentamientos y se vuelve un target, pero no es importante, es engañoso, eso realmente no importa y en el largo plazo no funciona. Entonces yo dije ‘¿por qué estamos defendiendo esta parte del negocio en la que deberíamos pensar diferente?’ y me propuse cortalo«.
«Eso implicó que saquemos casi 200 mil unidades del calendario de producción a fin de 2014. Matamos Celta, matamos Classic en Brasil y lo llevamos de Argentina hasta que estuviera el Cruze. Y eso que a mí el Classic me gustaba, es un auto que era sorprendente para esa época, pero en el fondo el tiempo pasa y las cosas tienen que evolucionar. Tomamos una decisión muy complicada en ese tiempo, eran fácilmente 5 puntos de share que íbamos a perder en Brasil«.
«Por un lado tuvo sentido desde el punto de vista de la marca, pero por otro hay que recordar que Brasil pasó de 3,8 millones de autos en 2013 a 2 millones en 2016. Si no hubiésemos reestructurado y abandonado el portfolio viejo hubiese sido una catástrofe para la empresa, y la inercia nos llevaba hacia ahí.
«La otra cosa era enfocarnos en los productos nuevos, no por volumen y por precio, sino por prestaciones y calidad y que sea el cliente el que decida. Y muchos clientes nos dijeron ‘mirá, no te creo’, y está bien, por eso tengo que trabajar más fuerte para que me crean en algún momento».
«El camino que nos trazamos para adelante tiene cuatro pilares, seguridad, conectividad, performance y eficiencia, y lo van a ver en todos los productos que estamos lanzando. Pero lleva un tiempo que el cliente te vea de esa manera, porque la seguridad, por ejemplo, tiene un precio, pero nosotros decidimos que no queríamos tener productos que no fueran vanguardia en seguridad al momento de lanzarlos».
«Me gustaría publicar los precios de los autos sin impuestos»
«Había dos polos que eran rentables y que funcionaron bien y lo siguen haciendo, China y Estados Unidos. América del Sur se volvió muy complicada, se volvió un ciclo de reducción de tamaño de industria que viene en caída libre desde 2013-2014. Al mismo tiempo vemos devaluaciones enormes en Brasil, que es el principal mercado de la región. La rentabilidad fue muy difícil en la región».
«Pero estamos viendo una mejora importante en Brasil, estamos viendo precios que suben junto al dólar, lo que es fundamental para la rentabilidad. Los autos son muy caros porque tenemos 50 por ciento de impuestos, sin los impuestos nuestros autos son en algunos casos más baratos que en Estados Unidos. El Cruze es más barato en Brasil que en los Estados Unidos, por ejemplo. Me gustaría mucho poder publicar los precios de los autos sin impuestos, para que la gente vea cuánto viene para GM y cuánto va para los gobiernos».
«Uno de los problemas de los impuestos de la región es que hay varios. Por ejemplo, una cosa es el IVA, que vos podés poner en el porcentaje que quieras y eso va a impactar al consumidor y en el tamaño del mercado, pero de última el consumidor verá esos impuestos bien o mal en servicios del estado argentino».
«Pero el problema es cuando vos exportás impuestos, porque si vos tenés un montón de impuestos en la cadena de producción, terminás exportando 7, 0 o 15 puntos de impuestos que te impide entrar a mercados. El consumidor chileno no va a pagar impuestos brasileños, eso es lo que hay que recortar».
«En Argentina al menos se recupera parte con los reintegros a las exportaciones. Sudamérica tienen una oportunidad enorme porque tiene un mercado interno de 5 millones de autos que le permite ser viable, imaginemos Corea, que exporta 3,5 millones pero sólo vende 1 millón en su mercado interno. Si tuviésemos costos podríamos exportar a todo el mundo desde acá, por eso es importante el tema de los impuestos distorsivos».
Hay Cruze para rato
«El Cruze sigue y por el momento no tiene fecha de caducidad. La planta de Rosario va a vivir muchos más años que esta generación del Cruze, nuestro objetivo es reiniciar la inversión [para la producción de un nuevo modelo] a fin de año, la tuvimos que frenar cuando comenzó la pandemia».
«A mí me gustan más los autos que los SUVs, si yo estuviese en el mercado me compraría un sedán C antes que un SUV, porque me gusta manejar».
El live completo, en el instagram de Eduardo Smok.
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